用智慧引领企业

2014-06-05 19:04:04 来源:中华读书报 责任编辑:王亮

  前和王建辉就出版人的文化理想做过专谈,获悉由他主政的湖北长江出版传媒集团公司很快将正式挂牌,即将迎来他事业的新阶段,自然很想了解一下这个有文化理想的人,是如何引领一个40亿元规模的出版企业?

  当我风尘仆仆地来到武汉南湖之滨,坐定之后的第一个问题就是:“现在的湖北长江出版集团和将要成立的湖北长江出版传媒集团有限公司有什么区别?”王建辉回答简洁明了:“借一位中央领导的话来说,就是‘以前是思想上入党,如今组织上也要入党。’虽然以前也基本上是企业,但是新集团公司的成立标志我们的企业将走向完全市场化。”

  这话听来简单,但是这对整个湖北省的出版事业、对于湖北长江出版传媒集团的上万名员工、对于他个人来说却意味着巨大的变化――以后,湖北的出版业将大部分由企业支撑、湖北大部分出版社和新华书店的员工将彻底告别他们曾经珍视的事业单位编制、而王建辉也将完成他职业生涯中向企业家的彻底转变。

  “组织上也要入党”

  问:出版社作为文化体制改革的先头部队,已经在市场中拼杀多年,但是一提到彻底转换为企业,对许多出版人来说还是有些恐惧,您觉得他们怕什么呢?

  答:首先我要说的是:转企并不可怕。如果有人怕,无非是怕自己将面临无法承受的职业压力,或者自身利益丢失。对于此,我的理念是:涉及人的利益要充分考虑。中国经济发展到今天,在企业中工作的人是大多数,出版人成为企业人也是顺理成章的事。而且事实上多年来,我们长江出版集团基本上是企业化运作,现在彻底转变身份也很自然,大家应该都能适应。当然这不代表我们在保障企业员工利益方面有丝毫的放松。恰恰相反,彻底成为了企业,员工的利益对企业才变得更加重要。因为员工利益决定着他们的安全感和对企业的归属感,进而决定着企业生存发展的根本。所以我觉得,企业化以后大家的利益更加紧密地结合在一起了,大家也能更集中精力发展企业了。这样企业壮大了,收入才能提高,才能有更多的力量体现员工的价值。

  问:出版企业无论怎么市场化,都还有意识形态属性,这个会不会妨碍企业在市场中的发展和竞争呢?

  答:出版企业的改革是在国有独资至少是国有控股的大前提下进行的,中国的出版业要为社会主义精神文明服务,要为人民群众服务,要坚持社会主义方向,要坚持党的领导,这些都丝毫不能动摇。不管是转企前还是转企后,都是中国共产党领导的社会主义出版,这一点没有变。随着文化体制改革的深入,国家在扶植文化出版企业时,会更多地按照市场方式进行。如新闻出版总署设立了国家出版基金,有关部门为农村书屋拨出专项资金,还有政府各种形式的购买服务。出版社在完成政策要求后,得到了价值体现与回报。可以看出,国家对于出版企业的政策也正在适应其企业化的进程,因此出版企业应该自觉完成其意识形态任务,这个不但不会影响企业发展,反而会让企业实现社会价值和经济价值的统一。

  问:经过这些年的企业化探索,您觉得出版企业下一步改革的方向应该是什么?

  答:我先给你一组数据和两个典型,今年上半年,我们和民营资本合作的企业:长江文艺出版社北京公司、湖北海豚出版公司都以两位数在迅猛增长。这种发展背后是什么?是体制上的创新。像长江文艺北京公司,以前出了很多好书,而各项经济指标在今年有了突破性进展,这是因为从去年开始,我们把北京公司的所有制形式进行了改革,公司员工持有公司的股份,提高了大家的工作积极性,而公司管理者作为职业经理人享受了更多的分配权。以前,听到非公资本进入出版领域大家就相当紧张,现在看来,这些民营的职业经理人在把握政策方向和注重社会效益方面表现出很强的自律,由于我们对合资企业的财务状况完全掌握,对选题策划全面把关,使民营控股出版企业实现了社会效益和经济效益的统一。因此我感到,真正实现市场化,实现“组织上入党”,主动吸纳非公经济,全面推进和继续深入所有制和分配机制变革,应该是今后我国出版业改革方向。

  “变火车头为动车组”

  问:您觉得管理出版企业的关键在哪里?

  答:我一向坚持通过理念来引导企业发展。这些年,我每年都会提出几个明确而简洁的发展理念,如“一主三翼”、“三大板块”、“两期发展”、“内造体系,外做环境”、“主业突出,辅业强劲”等等,这些理念经过在集团上下的充分讨论和交流,使之成为员工们在一段时期里的共同话题,进而形成共识,这些理念对引领大家工作具有很大的作用。按照现代企业管理理论,与员工形成精神上的契约,让员工认同和追求企业设定的目标,是企业管理的很高境界。作为出版企业,共同的文化理念就显得更加重要。

  就我个人来说,用理念引领企业或许可以说是我的强项。我做过编辑,做过出版社负责人,还当过出版局的副局长,现在是出版集团的总经理,可以说出版的各个环节和大的走势,我都非常熟悉。而我又在学术领域做过相当的研究,这些经历和知识积累使我善于从宏观上思考问题,善于从战略层面上制定企业发展目标、发现企业发展中的问题,调整思路。同时我对于微观的把握也比较注意,能够做到宏观和微观的结合,这些年小有成功的实践更加完善了自己的管理理念,使之日趋成熟。总之,管理企业需要一种感觉,需要一种对商业和社会的敏感,这个是长期实践锻造而成的。

  问:我觉得您刚才说的涉及了如何做出版企业家的问题,您能就此多谈一些吗?

  答:从我个人的体会来讲,一个企业家必须有商业敏感,善于将问题从商业价值的角度去进行思考。比如我本人对数字很敏感,以前在做学术时就经常引入定量分析的方法。现在我做企业就特别注重分析数据进而运用数据进行管理。所以,做企业是需要天分的,这个和其他艺术形式有共同点,没有音乐细胞,再努力也是无法成为音乐家的。做企业要有“企业细胞”,这一点很重要。

  对出版文化体制改革来说,优秀的出版企业家至关重要。从一定意义上说,出版企业家是出版企业的符号。一个优秀的出版企业家必须具备智慧、勇气和动力。首先是智慧,体现在几个方面,一是要处事敏,察人明。二是要善于出金点子。三是要有发展企业的丰富想象力,这也是企业家智慧的内容。四是要能将绝妙主意商品化。其次是勇气,要有勇于挑战旧体制的改革勇气,要有大胆尝试的创新勇气,要有坚持信念的勇气,要有挑战极限的冒险勇气。动力有内在的,但我特别想说动力很大程度来自外部,一是要有必要的政策环境,给企业经营者、领导者创造施展身手的平台。二是要建立科学的业绩考核体系。

  问:企业家的动力和企业的发展动力是一致的吗?

  答:企业的发展动力比企业家的动力更复杂。我们长江出版集团这几年的发展很能说明企业动力的来源。从内部来说,每个员工都有实现自身职业追求的动力,关键是如何将这些力量统一到企业的发展上来,我们的做法是先从领导班子入手,让管理团队明确企业的思路和目标,老总们的商业头脑发达了,才能带动中层,才能给企业拿出现实可行的目标。而企业中层的动力既来自领导的任务,也有对部门的责任,动力是很强的。通过对基层员工的职业设计和分配激励,也能使他们具体而直接地为企业目标努力。这样企业的三级都有了动力,以前常说“火车跑得快,全靠车头带”,我结合铁路提速也作了一个比喻,叫“变火车头为动车组”,就是让企业的每个细胞都有一份自己的发展动力,这样整个企业才能提速,也才能高速运转。从外部来说,企业发展需要良好的政策环境,尽管目前国家对于文化出版产业有一些扶植政策,但是我们期待国家对文化出版的产业特征有更深入的了解,对肩负很大社会责任的文化出版产业给予更大的支持。

  “一壶开水”

  问:您觉得企业的发展速度和企业成功之间是什么关系?

  答:我曾经描述过“一壶开水”的理论,所谓一壶开水就是指企业的发展就像烧开水一样,不可能一上来就是沸水,只有不断加温,逐步变化,最终才能沸腾,企业也必须循序渐进、自然而然,不能冒进,把企业发展的基础性工作做好了,以后的成功就是必然的结果。

  问:这几年企业经营的变化投射到您身上,您觉得自己有哪些变化?

  答:首先是思考问题基点的变化,现在是以企业本位为出发点。提高企业的盈利能力,把长江出版传媒集团建设成中国文化产业中成长性最强的企业之一,这个是我现在最关心、思考最多的事情。日后的岁月里,把这一件事情做好就行了,目标不大也不小啊!第二点变化是如何坚持文化理想的问题。我是一个对文化、对出版责任看得很重的人,在彻底企业化的背景下,如何坚守精神家园?对于此,我感到企业的盈利能力提高和坚持文化理想,以后将变得更加紧密相连。为什么?因为出版企业归根到底是文化企业,其产品是否有市场关键是看有没有文化内涵。当然,这不仅是指高雅文化,学术文化,产品可能有多种组合,包括通俗的,大众化的,但是它们同样也有自己独特的文化内涵。如果说以前坚持文化理想主要不是为了盈利,那么现在坚持文化理想的意义更加深了一层,就是为了企业的生存和发展要坚守文化理想。所以我说,企业化不是文化理想的终结,而是文化理想的新指向。

  问:出版界都知道您是一位学者型的企业家,那您觉得做学问和做企业对于您有哪些不同吗?

  答:我是一个适应能力很强的人,从我的经历中你也可以看到这点。现在我在做企业,但是我的学者本色和文化人的本色没有大的改变,对学术的向住、关注和支持依然故我。如果说做企业和做学问有不同,我体会有这样几点可以对比一下:一是做学问可以自己把握,但是做企业很多东西难以把握,不可控的因素很多。二是做学问是个人行为,一个人就可以做,尤其是文科类专业,很多大学者都是特立独行,自成一家。而做企业是团队行为,必须懂得如何团结和带领大家去实现目标。三是做学问是自由的,可多可少,可高可低,思想自由,具有独立的人格。而做企业往往身不由己,会受到来自方方面面的制约,必须学会如何适应这些不利因素。四是做学问是书斋行为,而做企业是社会行为,做企业要承担社会责任,承担着对企业员工、对国有资产、对文化发展的众多责任。五是做学问是形而上的,是抽象的,没有明确的功利目的。而做企业是形而下的,是具体的,功利目标很明确。六是衡量标准不同,学术上的成功不一定要很多人认同,甚至可以由历史去评价。而做企业是否成功却很明确具体:是否盈利,是否具有竞争力,是否能不断发展壮大。这是个人体验,也算是百家中的一家吧,吕君以为然否?